Неретко чујемо реченице попут: Боље да ћутим, да се не замерам, не истичем и не намећем. А онда и: И тако ће урадити како они хоће; Ко сам ја да им говорим шта да раде. Ако се на то дода и чувена крилатица – Вежи коња где ти газда каже (заборављајући наставак исте – па макар и црк'о) слика постаје целовитија, изазивајући у нама осећај безнадежности.

Кроз примере функционисања чланова два тима, размотрићемо куда нас могу водити уздржаност, пасивност и недовољна комуниникација. Погледаћемо шта све у нашем индивидуалном и тимскомфункционисању доприноси да се ствари одвијају у нежељеном правцу. И обрнуто – како можемо допринети да исходи наших и пословних и приватних активности, буду у већој мери позитивни и жељени, а ми задовољнији и испуњенији.

Размотрићемо причу о две групе млађих људи који су добили један од својих првих радних задатака. Руководилац је предвидео исти временски период за обе групе, у ком је требало да као тим обаве задати посао. Један тим је успешно решио задатак, док други није. Руководилац се питао како је дошло до тога да други тим оствари толико слабо постигнуће. Да бисмо разумели разлоге, важно је пажљиво анализирати ситуацију.

Руководилац је закључио да је мање успешан тим током процеса израде задатка одавао утисак инертности и неусклађености. Иако су и руководилац и пар других колега у више наврата покушали да им пруже помоћ, то није успевало позитивно утицати на њихово функционисање.

Постављају се питања – да ли је задатак ове групе био тежи, да ли су имали мање знања? Међутим, испоставило се да наизглед нема разлика између ове две групе. Сви су били високо образовани, са приближно једнаким радним искуством. Чак се испоставило да један колега из успешније групе има извесних тешкоћа у социјалном функционисању.

Шта је онда био проблем? Како бисмо боље разумели шта се догодило, идеја је била обавити појединачне разговоре са људима из мање успешног тима, као и са осталим сарадницима који су им пружали менторску подршку. Ево шта смо сазнали о томе шта се догађало у мање успешном тиму:

Један члан тима није био сигуран у остале и желео је да има пуну контролу над ситуацијом. Тако, чак ни онда када је било очигледно да не могу да реализују задатак ако међусобно не поделе задужења, није дао подршку идеји да се тим подели. Дао је приоритет властитој контроли над ситуацијом, која је имала за последицу нарушавање функционисања тима.

Други члан тима је имао добар предлог решења, али није веровао да би га други саслушали. Као образложење за одустајање од своје идеје, као и за недовољно заступање поделе задатака, навео је да просто није био сигуран, да су му други деловали уверенији у своје предлоге, као и да му је изгледало да није имао довољно подршке и да су некако сви били против њега. Такође, његов, у извесној мери одбрамбени, стил комуникације је и његове колеге чинио опрезнијима и уздржанијима у комуникацији. Тиме је отежао размену у тиму и допринео властитом осећају изолованости.

Трећа особа је схватала да је неопходно да се поделе, као и да је начин који је први члан тима наметао недовољно ефикасан, али се плашила да би изношењем свог става изазвала конфликт. Ни у ком случају није желела конфликт и избегла би га по сваку цену. Дакле, образложење њеног начина учествовања у решавању задатака односило се на страх од конфликата и потребу за избегавањем конфликта, као и на доживљај одсуства подршке њеним идејама.

Ту је и четврта особа која баш и није имала довољно стручности и знања да иоле самостално уради било који део посла, а није желела да то постане толико очигледно. Њено објашњење је било да не влада довољно добро стручним знањима у датој области и да би јој значило да ради са другима, јер самостално не би могла. Тежња да заштити себе у виду нетранспарентне комуникације властитих ограничења, имала је за последицу нарушавање функционисања читавог тима.

Из претходних примера видимо да је колегин страх од неуспеха (који је водио покушају држања контроле да би се неуспех избегао) довео и до његовог неуспеха и до неуспеха тима у целини. Страх од ризиковања и давања поверења водио је мањку комуникације, дефанзивној комуникацији и, на крају, проузроковао узајамно неповерење. Страх од тога да неће бити подршке водио је мањем изражавању личних ставова, дефанзивној комуникацији и изазвао је осећај недовољне подршке. Страх од конфликта је довео до мањка комуникације, осећаја недовољне подршке, а на дуже стазе води ка конфликтима. Страх од неуспеха у тиму довео је до неуспеха тима. Страх од одбацивања води уздржаности и непотпуној комуникацији, а све заједно изазивају осећаје усамљености, изолованости и неподржаности.

Да ли кроз ове примере препознајете себе у неким ситуацијама? У којим околностима и са којим људима вам се догађа да пређете у ове мање конструктивне начине функционисања? Шта све препознајете да би помогло у вашим радним улогама и транспарентнијој комуникацији са другима? Шта бисте ви могли учинити за друге и како бисте их подржали?

Наставак следи...